栏目主持人 蔡文龙

　　众所周知，客户是公司利润和价值最重要的力量源泉。然而公司关注更多的是企业为客户创造的价值，而对于客户为企业能带来多少价值重视不够。原因在于，一直以来客户价值都需要大量的企业内部信息，并应用复杂的模型计算才能加以衡量，因此许多公司一般情况下都会采用市场份额等传统指标来进行衡量绩效，而这些指标很容易产生错误的结果。

　　客户如果乐于与公司打交道，那么往往是由于公司为其提供了特定的品牌价值，可靠性和便利性。客户从某一家特定的制造商那里购买汽车，是因为他把汽车和这个制造商的品牌形象联系在一起，认同这个品牌所具有的可靠性，或者他在多年以来，在同一个销售顾问那里一直都得到了可信度极高的建议。客户价值决定公司的固定成本，公司往往倾向于通过大批量销售来降低固定成本，把工厂搬迁到节约成本的地方，并且通过天衣无缝的业务流程来进行协调全球的生产活动。

　　当产品已不能再给企业带来优势时，所能指望的就只剩下客户了，公司的真正价值在于客户，一个公司的价值，并不是看资产负债表上有多少资产，而是要看未来能够从客户那里获得多少现金。

　　在当今的工业市场，产品可能是一样的，然而所拥有的客户却肯定会有所不同。有些客户在行业中更具竞争力，财务状况更佳，长期生存能力更强，增长率比同行业平均水平高，需求更为稳定，口碑宣传效益更强，需要的服务成本更少等。在消费者市场也是如此，与反复无常，一心想着如何寻求到更低价格的客户相比较而言，持续购买你的产品的老客户，具有更高的价值。

　　假如a公司与b公司是两家竞争最强烈的对手。a公司选择接受任何愿意按照其既定价格来购买产品的客户，b公司在努力追求a公司的最佳客户，想与他们签订长期合同，同时针对自己的一些吸引力不大的客户，停止或减少供货。结果这些客户自然而然会投奔a公司，这时会发现，每当有老客户离去时，很快就会有新客户来补缺。在1到2年时间里，b公司就会将自己认识质量较差的客户推给a公司，而将a公司中质量较好的客户拉到自己这里。

　　随着时间的推移，市场难免会再次变成买方市场，因为公司会投入新的产能，而且会有新公司进入市场。或许b公司有20%的客户流入这些新进入市场的公司，但幸运的是，b公司孜孜以求努力获取尽可能好的客户，结果b公司的客户平均每年增长20%，也就是说，即便有20%的客户流失，b公司依然可以保持百分之百的生产及销售水平，因为它的现有客户需求量一直处于不断增长的状态。

　　而如果a公司的客户流失了20%，那么公司当务之急就是要重新寻找客户。由于此时市场已转变为买方市场，寻找新客户的工作也就变得极为困难，a公司只能采取打折，以低于市场平均价销售产品的方式才能赢得客户。最终a公司获得的将是支付较低价格，吸引力不大的客户。b公司是在卖方市场就赢取了足够的客户资源，而a公司则是在买方市场寻找客户，最终b公司只需花费很小的力气便获得高质量的客户。客户质量更高，意味着企业具有更好的成本优势，简而言之，当产品不能给企业带来优势时，企业便只能指望客户了。